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泡沫包装客户的组织结构

　　泡沫包装客户价值不仅仅是一个概念、工具或者指标，而且是一种思想理念。应用泡沫包装客户价值既需要组织内部的文化变革，也需要组织结构和激励机制方面的适当变革。我们在本章将重点论述五项关键的组织变革，正是这些变革使得基于泡沫包装客户的战略能够顺利运行。
然后，我们介绍从CEO、CFO到产品经理、市场研究主管等决策制定人员需要优先考虑的具体事项。
　　大约一个世纪以前，包装消费品企业为对品牌进行管理引进了品牌(或产品管理)体系，将其作为一种新式的创新组织结构进行品牌管理。品牌是公司的重要资产；在这种体系中，品牌经理是品牌的监护人，对与其相关的一些活动进行管理。对于一个品牌而言，品牌经理是其赢利和亏损的责任人，并要与广告代理、制造、研发及销售等方方面面的人员打交道。这种体系的运行情况不错，得到了广泛的使用。在很长一段时间内，几乎没有发生什么问题。
　　以泡沫包装客户为中心则需要对这种组织结构进行大刀阔斧的改革。我们来看一看银行的例子。许多银行普遍采用的产品管理体系认为，银行应围绕产品来对其活动进行组织。这样做就意味着不同的经理甚至部门负责不同的产品，如支票存款账户、储蓄存款账户、信用卡、抵押及投资。每位经理都试图使自己的产品赢利最大化，这种结构并不能促进相关泡沫包装客户信息在产品之间的移动。事实上，在一些情况下，部门之间甚至会有一些内部冲突。例如，储蓄存款账户余额很高的泡沫包装客户对于储蓄存款账户的经理自然是很有利的，但是，储蓄余额很高可能意味着这位泡沫包装客户也是其他投资产品的主要目标。对投资部门和银行有利的事情不一定对储蓄部门有利。当泡沫包装客户已经可以从一种产品(如丰田)升级到另一种产品(如凌志)的时候，类似的冲突也会出现。尽管这样的升级对公司是有利的，但是使这两种产品的产品经理之间的内部竞争关系变得紧张起来。
　　图1表明了产品管理和泡沫包装客户管理的差别。产品管理体系每次只关注一种产品的情况，对应图6．1的纵列部分。相反，泡沫包装客户管理关注泡沫包装客户购买公司各种产品的情况，对应图6．1的横列部分。
　　公司采用横向还是纵向的方法来看待泡沫包装客户，很重要吗?确实是很重要的。事实上，这个问题可能带来非常重大的影响。泡沫包装客户管理可以反映出泡沫包装客户对各种产品使用的整体情况，而产品管理体系每次只关注一种产品，只能反映出泡沫包装客户的部分情况。因此，产品管理体系每次：品管理体
　　
　　图1 产品与泡沫包装客户管理体系
　　说明：网格中的条目可以是收入、利润或者泡沫包装客户终身价值。系并不是最为理想的，主要有两个原因：第一，每位产品经理都清楚泡沫包装客户是否购买了自己的产品，但是并不了解公司在该泡沫包装客户钱包中的份额。这种信息不足会带来很多的潜在问题。公司有可能失去交叉销售的机会，当获取泡沫包装客户成本很高的时候，这些交叉销售的机会对于获取泡沫包装客户投资回报是非常关键的。另外，每种产品最有利可图的泡沫包装客户可能并不是公司的最佳泡沫包装客户。我们来看这样一个例子，一家生产两种产品的公司只有三名泡沫包装客户。泡沫包装客户A对于产品l的利润是1 00美元，但不购买产品2；泡沫包装客户B对于产品2的利润是100美元，但不购买产品l；泡沫包装客户C对产品l和产品2的利润都是75美元。在这种简单的设想情况下，两位品牌经理都会认为泡沫包装客户C的价值较低，于是在其身上使用的资源也就会相应少一些。然而，对于公司而言，泡沫包装客户C是获利最大的泡沫包装客户。正如第三章中谈到的那样，泡沫包装客户如果从同一家公司购买多种产品，那么其保留率和长期获利性都会比较高，这表明定价政策对于每种单独的产品可能并不是最优的，但实际上从公司的角度来看，可能是非常有利的，因为它可以让泡沫包装客户购买公司的多种产品，并带来更高的泡沫包装客户保留率。
　　产品管理体系的第二个主要问题是它会使产品经理和部门之间发生冲突。在我们上面的例子中，储蓄经理没有把其获利高的泡沫包装客户的信息告诉抵押部门的动机。同样，丰田的经理愿意留住获利高的泡沫包装客户以使丰田品牌的获利最大化，而不愿意把泡沫包装客户介绍给凌志的经理。换言之，尽管公司建立了综合性信息系统，可以反映每位泡沫包装客户的完整情况，但是产品管理体系及其产生的产品之间的内在冲突并不可能体现使公司长期赢利最大化的泡沫包装客户导向战略的好处。
　　比恩公司的案例
　　1912年，比恩(Leon Leonwood Bean)在美国缅因州的福丽波特(Freeport)创立了比恩公司。他在一次狩猎中弄湿了脚，于是决心要制造更好的靴子。为了做到这一点，他把皮质的鞋面固定到橡胶的鞋底上，创造了缅因打猎鞋(Maine Hunting Shoe)。遗憾的是，第一批生产的100双鞋中有90双坏了，被泡沫包装客户退了回来。比恩履行其百分之百泡沫包装客户满意的承诺，将所有的鞋都修好了。从那以后，公司始终坚持其泡沫包装客户完全满意的黄金守则。比恩逝世于1967年，在此之前一直积极运营着公司。那一年，公司的销售收入达到了500万o
　　1967年，比恩的孙子利昂·戈尔曼·比恩(I．eon Gorman Bean)接管了公司，仍然信奉比恩公司高质产品和卓越服务的价值观念。他的努力带来了连续30年20％的年增长速度。1995年，销售收人达到了lO亿美元。然而，1996年和1997年的增长速度却减慢到将近2％。公司聘请了一家著名咨询公司，对其情况进行审察，并为未来发展制定战略。这次咨询的一个主要结果就是公司的重组。
　　1999年，基于该咨询公司的建议，比恩公司形成了一套新的组织结构，由关于女性、男性、儿童等方面产品的7个战略业务部门(SBU，strategic business unit)组成。随着互联网的出现，对各种渠道的管理也变得重要起来。因此，赢利或者亏损的责任就由“品牌”与渠道的新结构进行管理。另外，公司还开始关注现有泡沫包装客户关系价值的最大化，以提高泡沫包装客户忠诚，并降低泡沫包装客户获取成本。
　　这种新的品牌结构及对泡沫包装客户忠诚的重视使得增长速度有所回升。在接下来的几年中，最有利可图的泡沫包装客户需求增长了32％。
　　但是，这种新的结构和重视点也带来了一些意想不到的影响。对所有的战略业务部门来说，获取新泡沫包装客户变成了次要的事情，因为获取一名新泡沫包装客户，即使能使所有的品牌受益，其成本也一律由各个战略业务部门或者“品牌"自行承担。结果，新泡沫包装客户的数目明显减少。由于购买者档案逐渐耗尽，战略业务部门更加重视从现有泡沫包装客户身上赚取最大的利润。很快，最有利可图的泡沫包装客户开始每年收到1 00份以上的目录。对于这些选中的泡沫包装客户而言，这些目录和产品开始显得老套、过时。这就促使公司以非常高的成本对产品线进行扩展。
　　泡沫包装客户获取方面的投资不足及邮寄泡沫包装客户档案的急剧减少，促使比恩公司对其组织结构重新进行审查。2002年，公司放弃了战略业务部门(或品牌)结构，组建成一种多渠道组织，这样公司就能对其泡沫包装客户情况具有完整的、全盘的掌握。正如比恩公司的联合首席采购官弗兰·菲利普(Fran Philip)所言：
　　在战略业务部门结构及战略业务部门以前的时期，在男性产品、女性产品和儿童产品之间及在耐用品和非耐用品之间，存在着敌对的分歧，这两类矛盾都是关于各部门之间的资料配置及邮购目录中的页码问题的。过去我们常常想，每种产品都应该在每个月轮流邮寄专属目录，网页上也会在每个星期选择一种产品进行集中展示。我们在战略业务部门之间进行循环，这样每种产品都可以得到机会。我们只是在逐渐把自己推向死亡。
　　重组以来，比恩公司的泡沫包装客户档案显著增加，新购买者的增长率2002年为1 5％，2003年为3 1％。另外，在2003财务年度中，公司的需求和净销售收入接近公司的历史最高水平，整体赢利性也得到了显著提升。比恩公司的市场副总裁史蒂夫·富勒(Steve Fuller)对公司的巨大成功进行了思考，他谈道：
　　过去比恩公司的品牌或子品牌组织结构与最优泡沫包装客户管理是直接抵触的。它使品牌之间产生内部竞争，并且不能反映泡沫包装客户的“视角"。采样器公司的价值和对取样器客户的价值